In der Jahrespressekonferenz am Anfang des Jahres ließ Herr Ackermann verlauten, dass es gelte 10 Mrd. operativen Vorsteuergewinn einzufahren. Eine Information, die jeden Aktionär das Freudenwasser in die Augen treibt. Shareholder-Value um jeden Preis lautet die Devise.

Am 02.09.2011 kann man in der Financial Times Deutschlands (www.ftd.de) lesen, dass Herr Ackermann Sparpläne hat. Er will sich wappnen, damit auch ja die 10 Mrd. Euro operativer Vorsteuergewinn nicht gefährdet werden. So kündigt er an, Kosteneinsparungen in der Belegschaft zu realisieren – bis zu 2 Mrd. will er so wegsparen. Und in welchem Bereich? Primär im Bereich Investmentbanking, aber dieser, so Ackermann am Anfang des Jahres, soll 7,5 Mrd. von den 10 Mrd. allein verdienen. Wie das geht, liest sich in der Präsentation der Deutschen Bank so:

„Optimieren, Vernetzen, Wachsen“ – ganz einfach. Goldene Regel sozusagen – Personal kürzen, besseres Cross-Selling (also den Kunden so richtig „ausschöpfen“) und das Produktangebot verbessern (noch komplexer, noch gefährlicher).

Nun stellt sich dem geneigten Leser die Frage: Welche Auswirkungen hat das? Weniger Personal – gleiche Gewinnerwartungen – schwierigere wirtschaftliche Gesamtsituation … Wird es dazu kommen, dass auf noch aggressivere Art und Weise noch komplexere und riskantere Finanzprodukte auf den Markt kommen? Das Geld muss ja irgendwoher kommen – die Deutsche Bank produziert ja keine Reifen oder Porzellankopfpüppchen, die dann verkauft werden. Die Deutsche Bank verkauft Risiken, die sie selbst durch Kreation produziert. Das Gute für die Bank: Sie kennt die Formel – weiß um das Wirken der Kräfte des Marktes auf spekulative Finanzderivate (einem wesentlichen Bestandteil des Investmentbanking). Wer es nicht weiß und häufig nicht ausreichend aufgeklärt wird, sind die Investoren, die schnell erkennen müssen, dass sie Geschädigte sind. Da schiebt sich dann der lange Schatten des Investmentbanking wie eine Wolke vor einen als sonnendurchflutet verkauften Himmel. Der Schatten ist so lang, dass die Verluste zum Teil ruinös sind und weit über dem Totalverlust wuchern.

Fazit ist – gerade auch mit der Machtübergabe an Anshu Jain (Mai 2012) ist davon auszugehen, dass es eben nicht zu einer Humanisierung im Geschäft der Deutschen Bank kommt, sondern die Kreativität bei den Bankern zunimmt – oder besser: zunehmen muss. Denn eines wird das Ziel von Jain werden: raus aus dem Vergleich mit Ackermann und eigene Geschichte schreiben.

Es ist jedem Kunden – insbesondere denen mit Vermögen – zu raten, äußerst sensibel die Angebote seiner Bank zu prüfen. Eine wundersame Geldvermehrung gibt es eben nicht.

Die Deutsche Bank hat mit Stand vom 31.12.2010 – allein von „vermögenden Kunden“ (die Definition liegt hier nicht vor, wer als vermögend zählt) – 123 Mrd. Euro verwaltet.

Seit einer Woche ist die Meldung raus: Anshu Jain (48) ist Teil der Doppelspitze der Deutschen Bank. Zusammen mit Jürgen Fitchen (63) wird er sich ab Mai 2012 um die Gewinnmaximierung der Bank kümmern.

In der Jahrespressekonferenz der Deutschen Bank am Anfang des Jahres hatte Vorstandschef Josef Ackermann einen Vorsteuergewinn von zehn Milliarden Euro als Ziel für das Jahr 2011 erklärt. Nach den ersten beiden Quartalberichten liegt die Deutsche Bank mit einem Vorsteuergewinn auf Kurs, auch wenn das zweite Quartal schlechter abschnitt als gedacht. Den Löwenanteil an den Gewinnen der Bank soll dabei das Investmentbanking bringen. Und da wo einer verdient, da muss ein anderer zahlen.

Jain ist Investmentbanker – ein risikofreudiger, ja geradezu aggressiver Investmentbanker. Er und seine Mannen strukturieren hoch komplexe Finanzderivate und verkaufen diese in Massen. Dabei wirken die einstrukturierten Hebel häufig wie Brandbeschleuniger und erzeugen bei Unternehmen, Kommunen und Privatpersonen teils irreversible finanzielle Schäden.

Die Verkaufsmethodik ist häufig geprägt von einer gewissen Aggressivität gepaart mit einem Vertrauensmissbrauch.

So verkaufte die Deutsche Bank seit dem Jahr 2005 beispielsweise vermehrt den sog. Spread Ladder Swap. Die Deutsche Bank lockte mit dem Argument der „Zinsoptimierung“. Dass das Produkt, insbesondere im kommunalen Bereich, völlig ungeeignet war, interessierte nicht. Auch vor dem Spekulationsverbot hielt man fest die Augen zu und vermittelte gar, dass ein Engagement ein klares Zeichen für modernes Zinsmanagement sei.
Lt. Aussage der Deutschen Bank wurde dieses einzelne Produkt mehr als 700 Mal verkauft. Der Schaden beläuft sich nach Schätzungen auf einen dreistelligen Millionenbetrag. Ein erstes Bundesgerichtsurteil vom März 2011 verurteilte die Bank vollumfänglich. Sie musste an einen Mittelständler Schadensersatz in voller Höhe zahlen.

Jetzt wo Anshu Jain noch mehr Entscheidungskompetenz übertragen bekommt, ist davon auszugehen, dass hochkomplexe Derivate den Markt überschwemmen, deren Risiken für die Bank begrenzt, für den Kunden allerdings häufig ohne jede Begrenzung sind. Wir warnen vor Produkten, deren Komplexität nicht begreifbar ist.

Ob die Deutsche Bank ein Fels in der Brandung ist, oder ein Eisberg, den man dringend umschiffen sollte, bleibt die Frage.